中國信用卡行業(yè)正經(jīng)歷一場步入“深水區(qū)”的深刻重構，行業(yè)集體步入存量博弈與風險暴露并行的陣痛期。
種種背景之下，廣發(fā)信用卡的業(yè)務步伐與行業(yè)趨勢高度共振。廣發(fā)信用卡以“三優(yōu)三進”戰(zhàn)略為錨點，在守住用戶基本盤的基礎之上，實現(xiàn)年活躍用戶大幅增長、不良率低于行業(yè)平均水平。
調(diào)整期的分化與抉擇
信用卡行業(yè)告別“跑馬圈地”的時代，全行業(yè)結構性矛盾逐漸爆發(fā)：消費動能待培養(yǎng)、睡眠卡清理導致的規(guī)模收縮等。當下的信用卡行業(yè)既要控風險，又要尋找增長空間。各家銀行卡中心根據(jù)自身資源和市場環(huán)境，采取了不同的戰(zhàn)略路徑，形成了明顯的分化趨勢。行業(yè)資深人士分析，當前信用卡行業(yè)的經(jīng)營模式主要有四種，其一是信用卡業(yè)務占比較小，主要獲客為網(wǎng)點的國有大行，由于客戶結構抗風險能力強，繼續(xù)按照過往模式發(fā)展；其二是部分股份行在上行周期高度擴張，存量客戶質(zhì)量參差不齊，抗風險能力待提升，逆周期中須直面如何減損；其三是較早意識到“危機”的部分股份行，繼續(xù)主動收縮，調(diào)優(yōu)結構應對可能更加嚴峻的行業(yè)環(huán)境；其四是少部分銀行依靠主動擴張“穿越火線”，希冀于新戶增長緩解風險。
從卡量最高峰到去年底最新值，全行業(yè)減少了8000萬信用卡。這一現(xiàn)象被眾多方面冠以“消失的8000萬信用卡”。實際上，數(shù)字背后并非簡單的收縮，而是以經(jīng)營管理以及權益體系調(diào)整來重構資源配置邏輯，即調(diào)整營銷陣線、整合權益配置、壓縮隱性成本，將有限資源聚焦于優(yōu)質(zhì)客戶的深度經(jīng)營。
對廣發(fā)信用卡而言，調(diào)優(yōu)結構、主動收縮之路早已開始。廣發(fā)信用卡選擇以“優(yōu)風控、優(yōu)客戶、優(yōu)管理”重構底層邏輯筑牢根基，以“進融合、進協(xié)同、進服務”增強動能以破局新的發(fā)展階段。廣發(fā)信用卡通過發(fā)展模式轉變與經(jīng)營管理變革，推進信用卡業(yè)務融入大零售發(fā)展格局，打下了穩(wěn)的基礎，形成了進的態(tài)勢。
“無人區(qū)”的融合與探索
面對行業(yè)調(diào)整中各種方向的分歧，廣發(fā)信用卡以“進融合”為核心，推動信用卡業(yè)務與財富管理、私人銀行、儲蓄、理財?shù)攘闶郯鍓K深度融合，推動臻瑞系列高端卡以及周五臻選活動成為這一戰(zhàn)略的標桿性載體。該系列產(chǎn)品及活動通過AUM聯(lián)動年費減免、卡版定制、高端餐飲權益等設計，將信用卡從支付工具升級為連接消費與資產(chǎn)管理的橋梁。例如，廣發(fā)借記卡的持卡人可憑資產(chǎn)規(guī)模享受米其林餐廳優(yōu)先預訂、機場貴賓廳等優(yōu)享權益。
“周五臻選”品牌活動則聚焦中高端餐飲賽道，通過打造全新的品質(zhì)消費場景，攜手全國47城數(shù)百家品質(zhì)餐飲名店推出大額優(yōu)惠，實現(xiàn)翻倍讓利。通過全行融合的零售客戶標簽體系的深度應用，廣發(fā)信用卡能夠自動識別高端白金卡、鼎極卡用戶、儲蓄卡月日均資產(chǎn)在10萬元以上的信用卡用戶以及其他高凈值優(yōu)質(zhì)客戶，并推送周五臻選活動。數(shù)據(jù)顯示，自“周五臻選”上線以來，該活動覆蓋的高凈值客群已貢獻近數(shù)億元新增消費，月均消費額較大眾客群高出30%。此外，渠道、產(chǎn)品、權益、服務、平臺等一系列融合探索，構建出了信用卡高質(zhì)量客戶服務體系，實現(xiàn)了全年卡貸聯(lián)動累計撥貸同比大幅提升。
傳統(tǒng)信用卡業(yè)務依賴利息與手續(xù)費收入，廣發(fā)信用卡將單一信貸產(chǎn)品轉化為綜合金融服務入口，通過高凈值客戶的黏性，為財私、零售業(yè)務導流。數(shù)據(jù)顯示，信用卡與零售、財私業(yè)務聯(lián)動后，高凈值客戶人均資產(chǎn)貢獻得以持續(xù)提升，印證了生態(tài)化服務對客群質(zhì)量的優(yōu)化效應。
“深水區(qū)”的風險與出路
盡管新的發(fā)展模式初見成效，廣發(fā)信用卡仍需直面行業(yè)共性難題。市場飽和新增用戶困難、場景滲透壓力加大，以及產(chǎn)品權益的運營挑戰(zhàn)，都在考驗著戰(zhàn)略定力。2024年，廣發(fā)信用卡透支貸款余額、交易總量等均有所下降，與此同時不良率也略有升高。這絕非廣發(fā)信用卡一家獨有的現(xiàn)象，且廣發(fā)信用卡的指標下降低于行業(yè)平均水平，尤其是風控水平居于股份行第二，不良率遠低于其他股份行。分析指出，作為行業(yè)內(nèi)在過往發(fā)展勢頭較為平穩(wěn)的機構，廣發(fā)信用卡在2024年遇到的挑戰(zhàn)充分折射出整個行業(yè)所面臨的風險壓力。
廣發(fā)信用卡以“優(yōu)風控、優(yōu)客戶、優(yōu)管理”為核心，構建抵御風險的屏障。在前端重塑以質(zhì)為先的客群策略鎖定優(yōu)質(zhì)客群、中端資源傾斜高凈值用戶、后端動態(tài)管控高風險資產(chǎn)，實現(xiàn)客群質(zhì)量的持續(xù)調(diào)優(yōu)，打下了抗風險的根基，推動不良率增幅低于同業(yè)平均。與此同時，依托線上支付生態(tài)廣泛布局與線下真實消費深耕的場景經(jīng)營驅(qū)動，在服務“擴內(nèi)需、促消費”政策中優(yōu)化交易結構，將信貸資源向新消費領域和經(jīng)濟韌性區(qū)域傾斜，發(fā)力布局低風險優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，全力做大優(yōu)質(zhì)底盤。數(shù)據(jù)表明，2024年廣發(fā)信用卡場景分期余額較年初實現(xiàn)大幅增長，高風險資產(chǎn)規(guī)模同比快速下降，資產(chǎn)組合抗周期波動能力得到了有效提升。
分析指出，這一策略是以供給側結構性改革思維在打造新的成長邏輯。在行業(yè)普遍陷入“收縮保安全”的被動局面時，廣發(fā)信用卡通過主動優(yōu)化，實現(xiàn)風險與增長的動態(tài)平衡——既以客群管理筑牢安全底線，又以場景創(chuàng)新和政策響應打開價值空間，更以資產(chǎn)組合優(yōu)化提升抗周期能力。在不良率攀升、息差收窄的行業(yè)困局中，廣發(fā)信用卡向變革要效益的實踐，為信用卡行業(yè)提供了從規(guī)模驅(qū)動轉向質(zhì)量驅(qū)動的范本。
